Kasvada suuremaks või saada tugevamaks?

Olen oma töös kohtunud paljude heade tootmis- ja teenusettevõtetega, kelle esimene vastus tulevikuplaanide kohta on olnud, et neil on vaja rohkem müüki. See on arusaadav. Müük hoiab ettevõtte töös ja loob võimaluse investeerida. Ometi ei ütle soov rohkem müüa või avada rohkem teeninduspunkte veel midagi selle kohta, milliseks ettevõtteks tahetakse saada.

Mõni aeg tagasi istusin ühe tekstiilitööstusettevõtte juhiga tema tehases. Ta näitas mulle uusi seadmeid, hästikorraldatud tootmist ja inimeste tugevat tehnilist kompetentsi. Ettevõttel oli potentsiaali rohkem toota ning juht soovis leida Saksamaalt uusi kliente. Küsisin temalt, milliseid tellimusi ta tegelikult tahab.

Kas üksikuid hinnapõhiseid tootmistöid? Pikaajalisi kordustellimusi? Arendusprojekte? Või positsiooni, kus klient kaasab tema ettevõtte juba lahenduse väljatöötamisse? Need kõik on müük, kuid strateegiliselt täiesti erinev müük. Esimene võib täita tootmise mõneks kuuks. Teine loob prognoositavust. Kolmas arendab ettevõtte kompetentsi. Neljas võib muuta tema positsiooni kogu väärtusahelas.

Sarnane näide on ka teenindussektorist. Ühe ettevõtte ees seisis valik, kas avada piirkonnas uusi iluteeninduspunkte ja saada oma valdkonna suurimaks või keskenduda olemasolevate punktide kvaliteedile, kasumlikkusele ja kliendisuhetele.

Esmapilgul tundus laienemine loomuliku järgmise sammuna. Rohkem teeninduspunkte tähendaks suuremat turuosa ja nähtavust. Kuid iga uus punkt tähendab ka täiendavaid püsikulusid, uute inimeste leidmist, suuremat juhtimiskoormust ning riski, et teenuse kvaliteet hakkab eri asukohtades kõikuma.

Tegelik küsimus ei olnud, kas ettevõte suudab uusi teeninduspunkte avada. Küsimus oli selles, mis on suurema võrgu eelis. Kas parem turupositsioon ja tugevam kliendisuhe või lihtsalt suurem kulubaas ja keerukam organisatsioon?

Ka teeninduses ei ole kõige suurem ettevõte tingimata kõige tugevam. Üks hästi toimiv ja klientide poolt hinnatud teeninduspunkt võib luua rohkem väärtust kui kolm asukohta, mida on raske kasumlikult ja ühtlase kvaliteediga juhtida. Seetõttu ei ole tähtis ainult, kui palju ettevõte kasvab. Tähtis on eesmärk, miks kasvada.

Hiljuti lugesin Danny Fontaine’i raamatut „Pitch“. Selle avab lugu ühest Briti reklaamiajaloo legendaarsemast konkursist. Raamatus on juhtum reklaamitööstusest, kuid veel rohkem strateegiast, kliendi mõistmisest ja väikese ettevõtte võimalusest võita endast palju suuremaid konkurente.

1970. aastate lõpus otsis British Rail uut reklaamiagentuuri. Tegemist oli suure ja maineka kliendiga. Konkursil osalesid valdkonna raskekaallased, nende seas Saatchi & Saatchi. Üks kutsutud agentuuridest oli Allen, Brady & Marsh ehk ABM, konkurentidest märksa väiksem ettevõte. 

ABM teadis, et tavapärase esitlusega on tal vähe võimalusi. Suured agentuurid said näidata rohkem töötajaid, tuntumaid kliente, pikemat kogemust ja suuremaid kampaaniaid. Väike agentuur ei saanud neid võita suurusega. Ta pidi võitma mõtte ja nutikusega.

Kui British Raili juhtkond eesotsas ettevõtte esimehe Sir Peter Parkeriga ABMi kontorisse saabus, ei oodanud neid ees särav esitlus ega tähelepanelik vastuvõtt. Fuajee oli räpane. Tuhatoosid olid täis, kohvitassid vedelesid ning administraator kohtles külalisi ükskõikselt ja ebaviisakalt. Juhtkonda hoiti pikalt ootel. Keegi ei vabandanud ega pakkunud selgitust.

Lõpuks sai külalistel mõõt täis. Nad tõusid ja valmistusid lahkuma. Sel hetkel avanes nõupidamisruumi uks. ABMi juht Peter Marsh tervitas neid ja selgitas, et nad olid just kogenud seda, mida British Raili kliendid iga päev kogesid. Nüüd oli agentuur valmis näitama, kuidas seda muuta.

ABM võitis konkursi. Lugu on püsinud ligi pool sajandit, sest see räägib millestki suuremast kui ühest nutikast esitlusest. ABM ei püüdnud näidata, et on konkurentidest suurem. Ta näitas, et mõistab kliendi tegelikku probleemi paremini. Nutikates olukordades peitub väikese ettevõtte üks olulisemaid strateegilisi võimalusi.

Suurem ei tähenda automaatselt tugevamat

Ettevõte võib kasvatada müügitulu ja muutuda samal ajal nõrgemaks. Ta võib saada suure tellimuse, mis täidab tootmise, kuid jätab väga väikese kasumi. Ta võib siseneda korraga mitmele uuele turule, kuid hajutada juhtkonna tähelepanu nii, et ühelgi turul ei teki tugevat positsiooni.

Ta võib võita suure rahvusvahelise kliendi ja avastada mõne aasta pärast, et on muutunud sellest kliendist sedavõrd sõltuvaks, et ei määra enam ise hinda, investeeringuid ega koostöötingimusi. Väljast vaadates on ettevõte kasvanud. Seest vaadates võib tema otsustusvabadus olla vähenenud.

Kasv loob võimalusi, kuid lisab ka keerukust. Iga uus klient, toode ja turg toob kaasa täiendavad nõuded, erilahendused, tarneahelad, lepingulised riskid ja suhtlus- ja protsessivajadused. Kui ettevõtte juhtimisvõime ei arene müügiga samas tempos, hakkab organisatsioon ühel hetkel omaenda kasvu teenindama.

Tööd tehakse rohkem, kuid ettevõte ei muutu tingimata väärtuslikumaks. Seetõttu tuleb eristada mahu kasvu ja võimekuse kasvu.

Maht näitab, kui palju ettevõte suudab teha. Võimekus näitab, mida ta suudab teha paremini kui teised. Just võimekus määrab pikemas vaates selle, kas ettevõtet võrreldakse peamiselt hinna alusel või nähakse temas strateegilist partnerit.

Väiksus ei ole nõrkus ega automaatselt eelis

Väikeste ettevõtete kohta öeldakse sageli, et nad on paindlikud, kiired ja personaalsed. Need sõnad on muutunud nii tavaliseks, et ilma tegeliku sisuta ei tähenda need enam kuigi palju.

Väiksus ei tee ettevõtet automaatselt paindlikuks. Väike ettevõte võib olla aeglane, halvasti juhitud ja kliendist kaugel. Samuti ei ole suur ettevõte tingimata bürokraatlik või loovuseta. Suurus loob ühed võimalused, väiksus loob teised. Strateegia ülesanne on otsustada, kuidas neid kasutada.

Väikeses ettevõttes on omanik või tippjuht sageli kliendile lähemal. Tehniline kompetents jõuab kiiremini läbirääkimislaua juurde. Otsuseid saab teha ilma pika kooskõlastusahelata. Ettevõte võib märgata vajadust, mis suure konkurendi jaoks on liiga väike, liiga uus või liiga ebastandardne.

ABM ei võitnud British Raili lihtsalt sellepärast, et oli väike. Ta võitis, sest sai aru, et ei suuda konkureerida suurte agentuuridega nende tugevustes. Selle asemel muutis ta kogu võistluse loogikat.

Ta ei konkureerinud referentside hulga, meeskonna suuruse ega esitluse viimistlusega. Ta konkureeris kliendi mõistmises. See on väikese ettevõtte võimalus: mitte teha sama asja veidi odavamalt, vaid näha probleemi teisiti.

Väärtusahelas loeb positsioon

Eesti ettevõtted lähevad suurele välisturule sageli sõnumiga, et neil on kaasaegne tootmine, kogenud inimesed, vaba tootmisvõimsus ja konkurentsivõimeline hind. Kõik see võib olla tõsi. Kuid täpselt sama võivad enda kohta öelda veel kümned või sajad ettevõtted.

Kui väike ettevõte esitleb ennast eelkõige odavama tootmisvõimsusena, asetab ta end ise hinnavõrdlusse. Sellises võrdluses leidub peaaegu alati keegi, kes on veel odavam. Palju mõjusam küsimus on, mida suudab ettevõte teha sellist, mis muudab kliendi töö lihtsamaks, kiiremaks või vähem riskantseks.

Üks tarnija valmistab kliendi joonise järgi detaili ja ootab järgmist hinnapäringut. Teine osaleb lahenduse väljatöötamises, märkab enne tootmise algust tehnilist probleemi ja aitab kliendil insenertehniliselt vältida hilisemaid kulusid.

Mõlemad võivad valmistada sama toodet. Nende positsioon väärtusahelas on aga täiesti erinev. Esimest on lihtsam asendada. Teise puudumist tunneb klient kohe, sest ostab lisaks tootele ka teadmisi, tähelepanu ja kaasamõtlemist.

Oma doktoritöös Estonian Business Schoolis uurin muuhulgas ettevõtetevaheliste suhete kujunemist ja hierarhiat väärtusahelates. Üks keskseid küsimusi on sõltuvuse ja asendatavuse määr: kui lihtne on uuel tarnijal koostöösse siseneda ning kui lihtne on tellijal olemasolevat partnerit välja vahetada?

Lihtsas hinnapõhises suhtes on mõlemad suhteliselt kerged. Tellimus liigub sinna, kus hind on parasjagu soodsam. Sügavam koostöö eeldab aga tarnija kvalifitseerimist, vastastikust õppimist, protsesside kohandamist ja tavaliselt mõlemapoolseid investeeringuid. Mõnes tööstusharus võib sellise suhteni jõudmine võtta aasta, poolteist või rohkemgi. Just seetõttu ei vahetata väljakujunenud partnerit kergekäeliselt ühe odavama pakkumise vastu.

Eesti ettevõtted peaksid püüdlema selliste suhete poole. Eesmärk ei ole muuta kliendi lahkumine kunstlikult keeruliseks, vaid luua koostöö, millesse kogunenud teadmistel, usaldusel ja ühistel protsessidel on tegelik väärtus. Mida sügavamalt on ettevõtte võimekus kliendi väärtusloomesse integreeritud, seda vähem nähakse temas asendatavat tootmisvõimsust ja seda rohkem strateegilist partnerit.

Ka rahvusvahelistes väärtusahelates ei otsi suured ettevõtted tingimata kõige suuremat võimalikku partnerit. Nad otsivad usaldusväärset partnerit, kelle rollist on lihtne aru saada, kelle võimekust saab hinnata ja kelle kaasamine vähendab riski. Eesti ettevõte võib siin olla suuremast konkurendist parem. Ta võib reageerida kiiremini, ühendada inseneri- ja juhtimistasandi ning kohandada lahendust ilma pika otsustusahelata. Kuid need eelised loevad ainult siis, kui klient neid näeb ja ettevõte suudab need muuta korratavaks võimekuseks.

Üks hea sooritus võib tuua tellimuse. Tugev võimekus loob positsiooni.

Kas kasv tugevdab ettevõtte eripära?

Siit jõuame kasvu tegeliku küsimuseni. Kas kasv tugevdab seda, miks klient meid alguses valis, või hävitab selle? Kui väike ettevõte muutub kasvades aeglasemaks, kaugemaks ja vähem tähelepanelikuks, kaotab ta oma esialgse eelise. Kui ta aga kasutab kasvu teadmiste, tehnoloogia, kvaliteedisüsteemide ja inimeste arendamiseks, muutub ta lisaks suuremale mahule ka tugevamaks.

Hea kasv suurendab ettevõtte võimekust ja läbirääkimisjõudu. See loob korduvad tehingud, vähendab sõltuvust üksikutest klientidest ning viib ettevõtte väärtusahelas lähemale tasandile, kus kujundatakse lahendusi ja tehakse otsuseid. Halb kasv suurendab peamiselt töökoormust ja riski. Seetõttu võiks iga suurema kasvuvõimaluse puhul küsida neli küsimust.

Mida oskame pärast seda projekti või lisandunud teeninduskohta paremini kui praegu? Millise positsiooni see klient või turg meile loob? Kas meie läbirääkimisjõud suureneb või väheneb? Kas kasv tugevdab meie eripära või muudab meid üheks tavaliseks pakkujaks paljude seas?

Need küsimused on olulisemad kui üks käibenumber. Käive näitab, kui palju ettevõte müüs. See ei näita veel, kui tugevaks ta muutus.

Ambitsiooni võib mõõta ka teisiti

Saksa majanduse konkurentsivõimest rääkides vaadatakse sageli suuri tööstuskontserne. Ometi toetub suur osa selle tugevusest keskmise suurusega spetsialiseerunud ettevõtetele, kes on valinud kitsa valdkonna ja saanud selles erakordselt heaks. Nad ei püüa olla kõigile kõike. Nad tahavad olla kindlas rollis sedavõrd head, et klientidel on raske neid asendada. See on samuti suur ambitsioon.

Ka Eesti ettevõtte kõige targem eesmärk ei pruugi olla kogu Saksamaa, Rootsi või Ameerika turu vallutamine. Palju väärtuslikum võib olla saada ühe tööstusharu, piirkonna või kliendigrupi tunnustatud partneriks. Üks tugev positsioon võib luua rohkem võimalusi kui sada juhuslikku kontakti.

Ma ei ole muidugi kasvu vastu. Väikese koduturuga Eesti ettevõtted peavad vaatama üle riigipiiride. Küsimus ei ole selles, kas kasvada, vaid kuidas ja milleks. Kasvada võib selleks, et saada suuremaks. Kasvada võib ka selleks, et saada paremaks, targemaks ja raskemini asendatavaks. ABM võitis British Raili konto mitte suuruse, vaid tähelepanu, julguse ja probleemi täpse mõistmisega. Ta ei mänginud suure konkurendi mängu väiksemate vahenditega. Ta muutis mängu.

Kõige tugevam ettevõte ei ole tingimata see, kes teeb kõige rohkem. Sageli on see ettevõte, kelle rollist saadakse selgelt aru, kelle tööd usaldatakse ja kelle puudumist tunneks kogu väärtusahel.