Ettevõtete läbimurdmine väärtusahelatesse – väike Eesti suures maailmas

Hiljutises teadusuuringus, mis hõlmas ligi 200 väikest ja keskmise suurusega ettevõtet seitsmes Läänemere-äärses riigis (Taani, Eesti, Soome, Saksamaa, Läti, Leedu ja Poola), toodi esile peamised  rahvusvahelistumise takistused. Nende hulka kuuluvad konkurents, ebapiisav teadlikkus turust ning piiratud koostöövõimalused. Uuringutes on lisaks välja tulnud ettevõtete vähene aktiivsus võrgustikega koostöös, puudujääk äriprotsesside kohandamisel ja juhtimiskvaliteedis, ebapiisav digitaliseerimine ja tehnoloogiline integratsioon.

Samuti tõdevad praktikud riigi fragmenteeritud majanduspoliitikat ja puudulikku plaani ekspordi konkurentsivõime toetamisel. Geopoliitilised olud on muutunud, ettevõtete võimekus osaleda tarne- ja väärtusahelates ei ole piisavalt muutunud. Eesti positsiooni ümbermõtestamisega rahvusvahelistel turgudel on jäädud hiljaks.  

Eesti Teadusagentuuri uuringus, mille pani kokku Eesti teadlaste raskekahurivägi kolmest avalik-õiguslikust ülikoolist, toodi välja juba 2018. aastal mitmeid olulisi strateegilisi suundumusi, millest on õppida. ,,Eesti ettevõtete ja poliitikakujundajate prioriteediks peaks olema kontrolli saavutamine väärtus- ja tarneahela juhtimise, arendus- ja tootmistegevuse üle ning autonoomsuse saavutamine (autonoomsus välisomanikest, muuhulgas kliendibaasi avardamiseks); kohalikul kapitalil põhinevate ettevõtete strateegilise juhtimise parendamine (nt arenguplaanide tegemine), tulemustele orienteeritusele suunamine ning pikaajalisema vaate võtmise edendamine; tegelemine usaldusväärsuse, maine (reputatsiooni), kogenud juhtide leidmise ning teadmiste kogumisega, mis müüvad.” 

Kuigi universaalset lahendust pole olemas, leidub Eesti väikese ja keskmise suurusega ettevõtete (VKEde) jaoks mitmeid meetodeid ja tööriistu, mis aitavad neid väljakutseid edukalt ületada ja ise hakkama saada. Seda hoolimata maksukeskkonnast ja sisendkulude hinnatasemest, mis suuri eeliseid lihtsalt odavama hinnaga eksportimiseks ei anna. Eesti VKEde väljakutsed on suurriikide ja -ettevõtetega võrreldes erinevad. VKEd erinevad suurkorporatsioonidest eelkõige ressursside, ulatuse ja paindlikkuse osas. Suuremad ettevõtted omavad rohkem kapitali, suuremaid ja mitmekülgsemaid meeskondi, toimivat nõukogu ja selgemat strateegilisi väärtusahelaid puudutavat visiooni koos elluviimisvõimekusega. VKEde puhul on sageli vaja konkurentsivõimelisena püsimiseks kasutada nutikaid võtteid ja tööriistu, samal ajal aga napib innovatsioonivõimekust ja formaalsust äriprotsessides. Küll aga on neil enamasti suurem paindlikkus ja kiire reageerimisvõime.

Eesti ettevõtted, olles väikesest ja paljude jaoks tööstusvaldkondades vähetuntud riigist, peavad esmalt väärtusahelatesse sisenemisel leidma kontaktisikud ja jutule pääsema, mida tutvuseta on keeruline teha. Samal ajal on vaja võita usaldus ja saada eestvedajatena valdkonnas tuntuks. Näiteks Saksamaa kui suurriigi ettevõtetel on siin selge eelis tihedamate kontaktvõrgustike olemasolu, globaalse tuntuse, võrgustikepõhiste äripraktikate ja usalduse osas. 

Muutunud ärikeskkond ja lisandväärtus

Rahvusvahelise kaubavahetuse osakaal ja maailma riikide majanduste kogutoodangust on alates 1980. aastate kaubanduse liberaliseerimisest kahekordistunud, moodustades 2020. aastal umbes poole (52%). Eesti eesmärk siinkohal on tõsta tööstuse ekspordi osakaal tööstustoodangust  üle 80 protsendi (2021.a. – 70%). Kuid mitte ainult ekspordimahud pole majanduskasvu  seisukohast olulised.

Kuigi Eesti tööstuspoliitika 2035 eesmärkideks on saavutada tööstuse lisandväärtus töötaja kohta EL27 keskmisest 80% (2022. aastal oli see näitaja 58%) ja erinevates arengukavades on lisandväärtust põhjalikult uuritud (TAIE 2022, ETA 2018) siis peavoolumeedias ja ettevõtluse koostöövõrgustikes räägitakse lisandväärtusest ja selle strateegilisest suurendamisest ometi liiga vähe.

Lisandväärtust on raske mõõta ja info arengute kohta statistikaandmetest saadakse suure viivitusega. Kui kaupade ja teenuste lõpphinnad on statistikaandmetest teada, siis küsimus on, kui palju moodustab eksportväärtusest just Eestis kohapeal toodetud lisandväärtus. Mõne eksportkauba koguväärtusest võib suure osa moodustada toore—näiteks oli veel kümmekond aastat tagasi terav tähelepanu ümarpalgi väljaveo teemal. Ümbertöötlemata või vähesel määral töödeldud puidu puhul piirneb kohapeal loodud lisandväärtus vaid laokulude ja vähese töötluskuluga. Maavarade poolest rikastes riikides on ekspordis lisandväärtuse osa väga kõrge. Näiteks USA-s moodustab kodumaine lisandväärtus 88,9% ekspordist, Saksamaal aga umbes 70%, Poolas 71%, Lätis 64%, Eestis 65% (OECD).

Tooted valmivad väärtusahelates erinevates etappides, kusjuures iga etapp võib toimuda mitmes riigis ja toote komponendid võivad riigipiire ületada korduvalt enne lõppvalmimist. Sageli aetakse tarneahel ja väärtusahel omavahel segamini. Tarneahel viitab peamiselt logistilisele protsessile, mis hõlmab kaupade liikumist toorme tarnijatelt tootjateni ja sealt edasi turule ehk toimub ost-müük vertikaalina. Väärtusahel hõlmab aga palju enamat—see katab kogu protsessi alates toote ideest kuni selle müügini, keskendudes väärtuse loomisele igal sammul, sealhulgas näiteks tootearendus, innovatsioon, turundus ja kliendisuhted. Tooted osalevad sageli ka mitmes väärtusahelas korraga. Mis on väärtuse loomine? Riigi ja ettevõtete jaoks on ekspordi puhul oluline, et ettevõtted suudaksid eksportida rohkem oma tööpanust ehk lisandväärtust, mitte ainult toorainet või vähesel määral töödeldud kaupu. See tähendab, et eksporditavates toodetes ja teenustes kajastuksid võimalikult suures mahus kohapeal tehtud töö ja oskusteave, mis suurendab majanduse tootlikkust ja konkurentsivõimet rahvusvahelistel turgudel.

Globaliseerumine, mis käib käsikäes ettevõtete suurema rahvusvahelistumisega, on tänapäeva ettevõtluskeskkonna üks põhilisi tunnusjooni. See toob paratamatult kaasa vajaduse ettevõtete rahvusvahelistumiseks nii Eestis, Saksamaal kui mujal. Esmapilgul üllatavana võib tunduda, et ettevõtete rahvusvahelistumine aitab parandada juhtimisvõimekust, täiustada äriprotsesse, hõlbustada juurdepääsu uutele ressurssidele, süvendada arusaamist turgudest ja ärimudelitest ning tagada suurem paindlikkus hajutatud äririskide juhtimisel. Uuringud on välja toonud, et Eesti ettevõtete juhtimisvõimekus, müügi- ning turundusvõimekus vajab arendamist ja ka riigi tuge. Käesolev kirjutis arutleb eelkõige, mida VKEd ise teha saavad.  

Makrotasandil aitab rahvusvahelistumine kaasa sisemajanduse kogutoodangu (SKT)  kasvule, tootlikkuse suurenemisele, töökohtade loomisele ning riikide konkurentsivõime ja inimeste eluga rahulolu suurenemisele.

Maailma tööstustoodangu prognoosis 2030 nähakse eelkõige järgmistes tootegruppides olulisi muutuseid (Pöyry/The global markets and growth potential for forest Industry products in 2030): puitmaterjalid, sh puitehitised –> +90 miljardit €, kiumaterjal ja pakendid –> +56 miljardit €, paber –> -1 miljardit €, tekstiil –> +40 miljardit €, kemikaalid ja kütused –> +10 miljardit €. See võiks sisendada kindlat optimismi mitmetele sektoritele. Kuidas siis välisturgudele jõuda?

Rekontseptualiseerimine

Rekonseptualiseerimine on muutlikul ajastul tähtis igale ettevõttele, kes soovib laiendada oma tegemist välisturgudele ja siseneda rahvusvahelistesse väärtusahelatesse. Rekontsptualiseerimine tähendab ärikeskkonna uuesti mõtestamist, arusaamist selle muutustest ning protsesside kohandamist. Oluline on hoida silm peal uutel turusuundumustel, regulatsioonidel, millele kaup või teenus peab vastama, kliendi ootustel ja kindlasti ka tagasisidel.

Majanduskeskkonna muutuste äratundmine ja strateegiate kujundamine on möödapääsmatu. Nagu Warren Buffett on märkinud, võivad "wow" hetked ja emotsionaalsed sidemed viia püsivate ärisuheteni. Sellised hetked ei pea olema suured žestid – ka väikesed positiivsed suhtlused e-kirjades või kohtumistel võivad jätta püsiva mulje ja mõjutada suhteid kuude või isegi aastate jooksul. Äritehingud uutes väärtusahelates ei pruugi tekkida kohe, kuid inimesed mäletavad positiivseid emotsioone esmakontaktidest ja pöörduvad suure tõenäosusega saadud info juurde tagasi, kui selleks vajadus tekib. Regulaarne ja strateegiline suhtlus, näiteks iga-aastased kohtumised uuenduste ja innovatsiooni teemadel, aitab hoida  ärisidemed aktiivsena.

Võib olla ka kiiremaid stsenaariume. Küllalt on näiteid, kuidas metallitöötlussektori kõrge lisandväärtusega allhankija leiab esimeselt visiidilt sihtturule kaks uut klienti. Positiivne hoiak ja entusiasm koos professionaalsete äriprotsessidega annavad tõenäolisema tulemuse. 

Sisemised ja välised takistused rahvusvahelistumisel

Vähene teadlikkus sihtturgude kohta on üks peamisi rahvusvahelis-tumise takistusi. Ettevõtted kogevad väiksemat ebakindlust kultuuriliselt ja psühholoogiliselt sarnaste turgude suhtes, kuna seal puuduvad kultuurilised barjäärid. Seega on tõenäolisem, et alustatakse välistegevust neil turgudel, mis kas asuvad lähedal või on keelelis-kultuuriliselt omased. Kuid takistused võivad olla mitmekesised – ulatudes teadmiste puudumisest kuni arendamata äriprotsesside ja juhtimiseni. Rahvusvahelistumise takistusi jagatakse üldiselt kaheks: sisemised ja välised.

Sisemised takistused sõltuvad eelkõige ettevõttest endast. Näiteks psühholoogiline distants raskendab informatsiooni liikumist turule ja turult tagasi. Psühholoogilist distantsi mõjutavad sellised tegurid nagu keelebarjäärid, haridustase, äripraktikad ja traditsioonid, kultuurilised erinevused ja tööstusarengu tase. Välised takistused võivad olla seotud ettevõtte koduriigist väljaspool asuvate keskkonnateguritega, mida ettevõte ei saa kontrollida, näiteks takistused, mis on seotud ettevõtte turundusstrateegiaga väliskeskkonnas, ebapiisava infoga sihtturu kohta või kontrollimatud takistused väliskeskkonnas, nagu toiduohutusnormid, ehitusmäärused või juba eksisteerivad erialaliidud, võrgustikud ja klastrid, mis muudavad uute EL-i liikmesriikide ettevõtetel turule sisenemise keeruliseks.

Uuringud on näidanud, et teave välismaiste turgude leidmiseks ja analüüsimiseks on sageli piiratud, mis võib olla rahvusvahelistumise suur takistus. Eksporditakistuste järjekord ja tähtsus varieeruvad olenevalt rahvusvahelistest, riiklikest, tööstuslikest ja ettevõttespetsiifilistest teguritest. Seega pole selget lahendust, kuid on olemas meetodeid ja tööriistu, mis aitavad neid tõkkeid ületada. Uuringud on välja toonud, et üks tõhus lähenemisviis takistuste ületamiseks on kasutada  konsultatsiooni- ja nõustamisteenuseid ning luua sidemeid võrgustikes ning haruliitudes.

Ettevõtted seisavad eksporditakistustega ja asümmeetrilise infoga silmitsi igal rahvusvahelistumise etapil, alates ekspordistrateegia tegemisest ja kontaktiloomest kuni arenenud staadiumiteni äriprotsesside kokkusobitamisel. Enne eksportima asumist muretsetakse turuvõimaluste väljaselgitamise ja positsioneerimise pärast, algstaadiumis keskendutakse turuosa hõivamisele ja suurendamisele ning hilisemas etapis keskendutakse pikaajaliste kliendisuhete loomisele, väärtusahelas kõrgema lisandväärtuse pakkumise suunas liikumisele ja innovatsioonile. Uuringud on näidanud, et riigi toel ekspordi edendamise programmid võivad olla tõhusad, kuid mitte alati ühtlaselt edukad.

Psühholoog ja enimmüüdud autor Daniel Goleman märgib, et inimesed, kes suudavad oma emotsioone hästi juhtida, loovad turvalise ja õiglase keskkonna, kus draama on väike ja tootlikkus suur, meelitades ligi tipptegijaid, kes suure tõenäosusega jäävad. See põhimõte kehtib nii  üldisemalt töömotivatsiooni kui ka äripartnerluste loomise kohta. Üks näide hiljutisest kohtumisest Belgia metallitöötlemis- ja insenerifirmaga näitab, et koostööedu võib põhineda 25-aastasel avatud teabevahetusel ja ilma otsest vahetut kasu saamata. Võrgustumine ehk networking on turuinfo saamisel, positsioneerimisel ja eksportstrateegia kujundamisel teabevahetuse allikana ülioluline ja ettevõtete poolt alakasutatud meetod.

Tagasiside juhtimissüsteemis

Kliendi-, turu- ja tootetagasisidet saavad ettevõtted igas äriprotsessis. Äraproovitud süsteemsete eksporditegevuste tugevate ja nõrkade külgede mõistmine aitab kohandada väärtuspakkumist, et paremini vastata turu vajadustele. Tihti satuvad ettevõtted igapäevatoimingute keerisesse ja juhtimissüsteemid ei võimalda läbi töötada tagasisidest saadud infot. Regulaarne lähenemise ümberhindamine klientide sisendi põhjal aitab hoida strateegiaid teravana ja asjakohasena ning äriprotsesse korrastada. See tähendab ka pidevat õppimist ja kohanemist. Tugeva tagasisidemehhanismi loomine – teatud mõttes äriprotsess iseeneses– aitab väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel rahvusvahelises väärtusahelas oma juhtimismehhanisme parandada ja paremini läbi lüüa.

Institutsioonide kontekst

Kui räägime rahvusvahelise kaubanduse kontekstis institutsioonidest, peame silmas organisatsioone ja üksusi, mis mõjutavad ettevõtteid, kes osalevad globaalsetes väärtusahelates – olgu nad eksportijad või tooraine ja sisenditeenuste importijad. Pole alati selge, millise riigi väärtusahelasse ettevõte kuulub. Näiteks võib tööstusseadmete tootja müüa Belgia insenerifirmale, kuid lõplik klient võib olla naftatöötlemistehas mõnes teises riigis. Samuti võib Eesti digitaliseerimis- ja küberturvalisuse ettevõte töötada Saksamaa tootjaga, mis on osa ülemaailmsest kontsernist, mille peakorter asub Ühendkuningriigis.

Erinevate regulatiivsete, normatiivsete ja kultuurilis-kognitiivsete süsteemide mõistmine on rahvusvaheliste partneritega töötamisel ülioluline. Enne uuele turule sisenemist on hädavajalik mõista tooteid ja teenuseid puudutavaid norme ja reegleid. Näiteks puitmajatööstuses avastas ettevõte A kiiresti Saksamaale eksporditavate ehitusmaterjalide ja -elementide suhtes kehtivad reeglid ja normid. Teine näide on tuntud IT-firma ja nende teadlikkus tervishoiu IT-regulatsioonidest sihtriigis, mis võivad oluliselt erineda koduriigi maastikust. Sama oluline on teada, millised on eelistatud ärisuhtlusviisid ja -tavad sihtriigis. Tihti alahindame näost näkku kohtumiste tähtsust ja erinevustest tulenevaid takistusi, mis nõuavad kannatlikkust ja leidlikkust nende ületamiseks.

Osalemine institutsionaalsetes keskkondades ja professionaalsetes võrgustikes

Institutsionaalsed keskkonnad hõlmavad laiemat süsteemi ja võrgustikke, milles ettevõtted tegutsevad, sealhulgas majanduslikke, regulatiivseid, sotsiaalseid ja poliitilisi kontekste. Nagu on märkinud Kostova, Roth ja Dacin (2008), võivad need keskkonnad olla kas ühilduvad või killustunud ja vastuolulised. Näiteks võivad klastrid ja kaubanduse edendamise organisatsioonid aidata korraldada kollektiivseid visiite sihtturgudele ja pakkuda teavet. Samal ajal võivad tööstusharuühingud eelistada suuremate firmade huve väiksemate liikmete ees, eriti juhul, kui suuremate ettevõtete esindajad on valitud juhatusse. Suhtlemine piirkondlike Saksamaa Industrie- und Handelskammeritega võib olla ühtaegu toetav ja vastuoluline. Oluline on mõista organisatsiooni eesmärki. Kuigi nende huvi võib olla edendada kohalikku majandust, võib teie eesmärk olla sisenemine nende turule. Vaatamata võimalikele vastuoludele võib koostöö luua märkimisväärset väärtust ja alati tasub uurida, millist kasu võib teie teadmiste jagamine potentsiaalsele partnerile pakkuda.

Osalemine institutsionaalsetes strateegilise kasvu programmides on paljudele ettevõtetele hüppelauaks. Algatused, nagu Eesti Äri- ja Innovatsiooniagentuuri poolt korraldatavad tippinnovatsiooni ja strateegilise kasvu programmid, toimivad võrgustumise ja õppimise tööriistadena. Need pakuvad laienenud võrgustikku, koolitajaid ja mentoreid, kes võivad olla väärtuslikud kontaktide, inspiratsiooni, kaasamõtlejate ja teadmiste allikad.

Võrgustikutöö B2B sektoris võib sageli tunduda lobitööna, mis nõuab strateegilist suhtlemist erinevate sidusrühmadega. Näiteks näitas 2024. aasta alguse katse, kus võeti ühendust mitme Saksamaa tootmis- ja teenindusettevõttega, et e-kirjadele vastamise määr oli madal. See toob esile vajaduse olla aktiivne institutsionaalsetes keskkondades – näiteks tööstusharu ühingutes, messidel ja võrgustikuüritustel –, et tõsta nähtavust ja luua kontakte.

Suhete ja võrgustike sidumine

Rekonseptualiseerimine ei ole ühekordne tegevus, vaid pidev praktika, mis on oluline Saksamaa turul edukaks tegutsemiseks. Pidev ärikeskkonna ümberhindamine, tagasisidele reageerimine ja sobivate institutsionaalsete keskkondadega suhtlemine aitab ettevõtetel kohandada oma strateegiaid uutele väljakutsetele ja võimalustele vastavaks. Näiteks, kui Saksa äripartner annab positiivset tagasisidet, märkides, et tal jäi eelmisest kohtumisest hea mulje, kuid tal on vaja aega edasiminekuks, tähendab see, et suhet tuleb kannatlikult ja süsteemselt kasvatada.

Äris või poliitikas on tõhus võrgustumine ja suhete loomine kriitilise tähtsusega. Liidrid peaksid kasutama inimesi, kellel on rahvusvaheline kogemus, kultuuriline pädevus ja empaatia, et saada tuge kultuuriliste ja ärikontekstide mõtestamiseks, eesmärkide seadmiseks ning praktikate kohandamiseks. See lähenemisviis on kestliku kasvu ja edu võtmeks ka keerulisel ja konkurentsitihedal turul nagu Saksamaa.

Rahvusvahelise kogemuse põhjal peaks keskenduma poliitikameetmed eelkõige kohalike ettevõtete ja koostöövõrgustike arendamisele, et parandada väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete tehnoloogilisi ja tootmisvõimekusi. Eesmärk on, et neist saaksid suurte rahvusvaheliste ettevõtete allhankijad ning hiljem iseseisvad eksportijad. Nutika spetsialiseerumise kaudu riiki meelitatavad välisinvesteeringuid aitavad siduda kohalikke teadus- ja tootmisvõimekusi globaalse majandusega. Lisaks poliitikameetmetele on aga väga oluline ka tööstuse koostööplatvormide, nagu liitude ja klastrite, roll ja ettevõtete endi valmisolek suuremaid eesmärke seada ja areneda. Kokkuvõttes on Eesti väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel (VKE-del) rahvusvahelistesse väärtusahelatesse sisenemine ja seal edasi liikumine paljuski ettevõtete endi võimuses ja sellele tuleks strateegiliselt läheneda. Võimalus on keskendumine turgudele, mis vajavad kõrge lisandväärtusega tooteid-teenuseid ja nõuavad nende kohandamisi. Investeeringud tehnoloogiasse, digitaliseerimisse, automatiseerimisse, aga ka juhtimiskultuuri parendamisse ja äriprotsesside efektiivistamisse suurendavad konkurentsivõimet ja nendega peaks pidevalt tegelema. Oluline on otsida koostööd suuremate ettevõtetega, osaleda rahvusvahelistes võrgustikes ja sõlmida strateegilisi liite, et saada juurde ressursse, teadmisi ja turge.